L’esprit d’équipe
La satisfaction d’ambitions personnelles gagne à s’appuyer, au delà de la compétence technique, sur l’affirmation de la capacité à diriger avec souplesse une équipe. Les qualités personnelles et humaines se révèlent alors fondamentales : il faut savoir motiver, communiquer son enthousiasme, jouer des forces et des faiblesses de ses proches. Les liens interpersonnels, tissés dans la trame des contacts quotidiens, sont essentiels. Le pari est d’autant plus difficile à relever que les relations sont souvent fragiles, momentanées, sujettes à caution. Nous sommes loin du compagnonnage des artisans d’autrefois. Les changements de plus en plus rapides de postes dans les entreprises dynamiques rendent ce « maillage » difficile. Comme l’explique jean Louis Servan Schreiber dans Le Retour du courage, les jeunes préfèrent des pactes plus courts dans le temps, au nom de la diversité et du renouvellement : « à chaque nouveau job, tous les fils sont à renouer. Chacun le pressentant, la camaraderie hésite désormais à évoluer en véritable amitié ».
Plus les responsabilités deviennent importantes, plus il est difficile de distinguer ce qui relève de la simple mission professionnelle de l’implication personnelle dans le travail. Il est fondamental que le chef d’équipe comme le jeune qui progresse en son sein sachent s’ils jugent ou s’ils sont jugés uniquement sur la base des résultats immédiats ou en tenant compte aussi de la plus value personnelle. Le savoir vivre, allié à l’efficacité, suggère de distinguer clairement les tâches importantes, qui exigent du flair et du dynamisme personnel, des tâches subalternes, qui ne demandent qu’une contribution ponctuelle à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Dans leur ouvrage sur les meilleures entreprises britanniques du moment, The Winning Streak’, Walter Goldsmith et David Clutterbuck remarquent que tant Ernest Harrison, le P. D. G. du groupe électronique Racal que Lawrie Barratt, le fondateur du groupe de Bâtiments travaux publics qui porte son nom, insistent sur cette distinction claire : d’un côté les tâches critiques, qui exigent beaucoup des hommes et qui justifient un départ de la société si elles ne sont pas remplies ; de l’autre les tâches périphériques, qui n’exigent qu’un minimum de loyauté et qui peuvent justifier, dans certaines entreprises, une garantie d’emploi à vie.