La détermination des besoins

La détermination des besoins dépend de leur nature.

Les besoins peuvent être :

non répétitifs. Ils sont dans ce cas traités au « coup par coup », par exemple, les besoins, en biens d’équipement principal (machines outils) ;

ou répétitifs. Les biens permettant de les satisfaire sont dans ce cas stockés dans l’entreprise (matières premières, produits semi finis dans l’industrie ; marchandises dans l’entreprise commerciale). Dans ce dernier cas, il s’agit de déterminer les caractéristiques du renouvellement des biens en stock (quantité ; date).

Le stock devient un relais, lui même créateur de besoins régularisés, entre l’utilisateur ou le client et les acheteurs. La détermination de ces besoins régularisés a suscité ces années dernières de nombreuses analyses économiques qui permettent de réaliser maintenant une gestion économique des stocks.

Après avoir présenté ces analyses, nous étudierons la détermination des besoins (répétitifs donc régularisés et non répétitifs) pour l’entreprise de production et pour l’entreprise commerciale.

La gestion économique des stocks

REMARQUE PRÉLIMINAIRE

La gestion des stocks revêt deux autres formes :

la gestion matérielle ;
la gestion comptable :

établissement de l’inventaire intermittent, répondant à des obligations légales (comptabilité générale)

établissement d’inventaires permanents répondant aux besoins de détermination des coûts et prix de revient (comptabilité analytique).

GÉRER UN STOCK, C’EST ORGANISER AU MIEUX UN SOUS ENSEMBLE (1) DE L’ENTREPRISE CARACTÉRISE PAR

deux flux,
un niveau de biens en attente.

Les deux solutions de facilité et leurs inconvénients

La solution illustrée dans la partie droite du schéma ci dessus est très souvent appliquée dans les entreprises de production. Dans ces entreprises, une diminution des stocks de l’ordre de 10 % ne ferait pourtant pas apparaître de rupture et permettrait de dégager des capitaux importants soulageant la trésorerie.

Considérant ces inconvénients graves, on peut superviser la gestion de chaque article stocké, et appliquer à chacun d’entre eux des formules compliquées de réapprovisionnement. Il ne faut pas tomber dans ce travers, car la gestion risque alors de ne plus en valoir « le coût » (écrit ainsi naturellement) (1). Autrement dit, les économies obtenues par l’adoption de méthodes mathématiques risquent d’être inférieures aux coûts de la gestion des stocks.

Application des techniques modernes de gestion : la %estion par exception

Les méthodes de management rejettent la supervision pour diriger les hommes ; il faut agir de même pour les stocks. A la supervision, on préfère la « gestion par exception » qui est un principe de base de la gestion moderne des entreprises. Elle consiste à ne s’attacher qu’aux problèmes essentiels. Cette gestion par exception est rendue possible grâce à l’application aux stocks de l’analyse de VILFREDO PARETO (2) ; Les références des articles stockés sont classées dans l’ordre décroissant des consommations en valeur pour une période donnée. En faisant le calcul des consommations, on met en évidence qu’un petit nombre de références contribue à un pourcentage important de la consommation, c’est à dire des besoins.

Environ 10 % des références correspondent à 60 % des consommations
Environ 40 % des références correspondent à 30 % des consommations
Environ 50 % des références correspondent à 10 % des consommations

On obtient ainsi une classification des articles en stock en trois catégories repérées par les lettres A, B, C ; c’est la classification A B C ou méthode A B C (fig. 1). II est d’ailleurs possible, par la même analyse, de ne mettre en évidence que deux groupes :

Environ 20 % des références correspondent à 80% des consommations Environ 80 % des références correspondent à 20% des consommations

C’est alors la méthode ou la règle des « 20 80 » (fig. 2).

Conséquence :

Il suffit de gérer au mieux les articles A et une partie des articles B, si on applique la méthode A B C ; ou bien 20 % des articles, si on applique la règle des « 20 80 ».